«No me importa si tienes que tomar medicamentos, tienes que desarrollar esto en seis meses», dijo Khurshed Birdie, Vivek Wadhwa (autor del presente artículo) cuando le dijo que estaba loco si pensaba que su equipo podría crear un conjunto de herramientas de desarrollo de software en menos de tres años. Esto fue en 1986 para Credit Suisse First Boston, uno de los principales bancos de inversión de Nueva York. Estábamos reconstruyendo los sistemas de procesamiento comercial de la compañía para ejecutarse en un modelo cliente-servidor. Esta tecnología es común ahora, pero entonces era tan futurista como Star Wars.

El resultado fue que mi equipo trabajó día y noche para construir una tecnología que se convirtió en el fundamento de los sistemas de información de la compañía. Dio a Credit Suisse First Boston una ventaja competitiva y llevó a IBM a invertir $20 millones en una empresa spin-off que se formó en el mercado de las herramientas que habíamos desarrollado.

Yo era un programador informático humilde; un geek de la computadora sin traje de un verdadero hombre de negocios (el uniforme de los bancos de inversión). Sin embargo, me contrataron en el acto. Yo tenía algunas ideas lejanas sobre cómo se podrían construir sistemas informáticos – pero no creía ni por un segundo que yo podría aplicarlas. Mi jefe lo hizo, él creyó en mí más que yo y apostó un proyecto de $100 millones en mi visión. Él me permitió ampliar mi equipo de cuatro a 55 personas y me protegió de las críticas de los otros equipos que tenían que usar mis herramientas para construir sus sistemas… y que pensaban que estaba loco. Había un montón de problemas en el camino, Birdie me permitió aprender de mis errores. Y luego me ascendió a vicepresidente de tecnología de la información.

Como explica Finkelstein, en su libro «Superbosses», ellos se arriesgan por el talento no convencional. El fundador de Oracle, Larry Ellison, contrató a los candidatos que habían logrado algo realmente difícil, en lugar de los que tienen mayor grado de estudios, porque creía que estaban a la altura de los desafíos técnicos. El diseñador Ralph Lauren ofreció puestos de trabajo a los extranjeros que encontró mientras cenaba en los restaurantes de la ciudad de Nueva York. Los Superbosses saben que frente a ellos tienen talento en bruto y construyen confianza en uno mismo. Contratan por la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad, y no tienen miedo de la gente que puede ser más inteligente que ellos.

Bajo la definición de Finkelstein de superbosses, Birdie se clasificaría como alguien que sólo se preocupa por ganar, pero que en el fondo, tienen un buen corazón, aunque es implacable en el establecimiento de las expectativas y conducir a la gente a trabajar muy duro. Nunca olvidaré cuando dijo «La Navidad es una fiesta opcional». Estos jefes se dan cuenta de que para obtener los mejores resultados, deben guiar a las personas para llevar a cabo algo más allá de lo que parece razonable y alcanzable.

A pesar de que he logrado mucho, odiaba trabajar para Birdie porque tenía que descuidar a mi familia durante meses. Esto no es algo que yo le haría a mis empleados. Mi próximo jefe, Gene Bedell fue muy diferente. Dejó su trabajo como director de tecnología de la información con el fin de fundar Seer Technologies, financiada por IBM. Bedell me convenció de dejar mi trabajo de banca de inversión (y de altos salarios) para unirme a él como segundo en la dirección de tecnología, con baja remuneración y alto riesgo, al inicio.

Bedell fue lo que Finkelstein llama una «cuidadora»: alguien que entrena, inspira y mentorea. Estos superbosses están orgullosos de cuidar de preocuparse profundamente por el éxito de sus protegidos; que ayudan a las personas lograr más de lo que nunca había pensado que fuera posible.

Bedell a través de un método que llamó «posibilidades de éxito en circulación.» Desafió a sus ejecutivos para establecer objetivos ultra ambiciosos y luego encontrar formas no convencionales para alcanzarlos. En lugar de administrar lo que era factible y posible, optamos por lo imposible. Y luego hizo lo que fuera necesario para llegar allí (sin preocuparse por el fracaso y sin mirar hacia atrás).

Bedell me enseñó cómo vender. Un año después de formarse la compañía, me envió a Tokio para vender IBM-Japón sobre un acuerdo de $8.6 millones para financiar la creación de una versión en japonés de nuestro producto. Yo no creo que un aficionado a la tecnología como yo podía hacer estas cosas; él me enseñó que la venta era un arte que puede ser aprendido y perfeccionado. Ayudé a nuestros vendedores a cerrar más de $200 millones en ofertas de software. Y esa es otra habilidad que tienen superbosses; la construcción de lo Finkelstein llama el «Efecto Cohorte»: el trabajo en equipo y la competencia combinada. Lorne Michaels,quien creó Saturday Night Live, juzgaba a escritores y artistas por la cantidad de material que sacaron al aire (pero tenían que hacerlo con el apoyo de sus compañeros de trabajo), es decir con las personas con las que estaban compitiendo.

Un rasgo común de superbosses es la capacidad de delegar el trabajo y crear puestos afines a las fortalezas de sus colaboradores. Los jefes confían en sus empleados para realizar el trabajo y a cambio obtienen todo el soporte posible. Permanecen íntimamente involucrados en los detalles de los negocios y en la construcción de amistades verdaderas. Bedell seguido invitaba a mi familia a su casa de vacaciones. Me llevó a Skip Barber Racing School para aprender cómo correr un Fórmula Ford, y construyó un gimnasio en el sótano de su casa para que su equipo ejecutivo pudiera levantar pesas juntos.

Ahora te puedes encontrar con ex-alumnos de nuestro proyecto de Credit Suisse First Boston y Seer Technologies en roles de liderazgo de alto nivel en empresas como IBM, PayPal, American Express y cada uno de los bancos de inversión. Muchos comenzaron sus propias empresas, como más tarde lo yo lo hice. Literalmente hay cientos de personas que construyeron una carrera exitosa, debido a mis dos superbosses. Cuando me convertí en un académico tardío, tuve la suerte de tener de dos Superboss decanos en el Duke’s Pratt School of Engineering, Kristina Johnson y Tom Katsouleas, que me entrenaron. Los Superbosses no solo se encuentran en los corporativos, se pueden encontrar en todas partes.

Sí, ya sé que tengo la suerte de tener buenos jefes; la mayoría son «idiotas» que desmotivan empleados, frenen su crecimiento, y tomar crédito por el trabajo de los demás. Uno como jefe puede tener personas que entorpecen las tareas, pero no hay nada que no te permita ser un Superboss. Cuando comiences a alcanzar el éxito, ayuda a los demás, instruye y ayuda a colegas y empleados. Muestra las cualidades de liderazgo que te gustaría que tu propio jefe tuviera. Ganarás tanto como las personas a las que ayudas, además colaboras por una mejor sociedad.

Artículo editado, encuentra el original en inglés en: http://tltk.co/tmP1Gwr
Imágenes: howdesign.com, success.com, washingtonpost.com
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